Introdução

Uma das grandes dificuldades das empresas é assegurar que as equipes realizem as tarefas que agregam valor aos objetivos estratégicos.

Porém, na maioria das vezes, o problema não está na escolha das atividades e sim no entendimento (ou falta) dos objetivos e das metas. Em geral, os objetivos são descritos de forma ambígua e por consequência atividades desconexas são realizadas.

Este guia foi escrito com o objetivo de esclarecer como escrever metas e objetivos de maneira assertiva.

Quais são as diferenças entre metas e objetivos


Primeiramente, é necessário entender a diferença entre metas e objetivos.

Conforme Doran (1981) não há diferenças práticas entre metas e objetivos. No entanto, ajuda o entendimento se distinguirmos um do outro.

Neste trabalho, considera-se que o objetivo é o fim, o destino, o resultado esperado. É o propósito de realizar algo. Serve como guia, fornece a direção do que se deseja fazer. Normalmente, escrita de forma qualitativa.

Enquanto que meta é o objetivo quantificado. São específicas, temporais e passíveis de mensuração. Escrever uma meta sem um prazo não faz sentido.

Com a intenção de resolver os problemas causados pela ineficiência de como as metas são escritas, Doran, criou a técnica SMART. Importante destacar que esta técnica pode ser utilizada tanto para escrita de metas quanto de objetivos. O uso está correto para ambos os casos. Doravante, neste guia a técnica será utilizada para a descrição de meta.

SMART


É uma ferramenta que tem o objetivo de escrever metas considerando 5 atributos. SMART é o acrônimo em inglês de Specific (específico), Measurable (mensurável), Assignable (responsável), Realistic (realista) e Time-bound (temporal) (Doran, 1981). 
Com o passar dos anos e devido às várias interpretações alguns termos foram modificados (Wiki, 2018). 
Atualmente, o acrônimo mais aceito considera "A" como attainable e "R" como relevant. Este trabalho considera o acrônimo mais aceito por acreditar que contempla o objetivo de Doran. A utilização da técnica SMART melhora a compreensão de metas e objetivos.

Specific

Quanto mais específico uma meta menores são as chances de ambiguidade. Da mesma forma, maiores são as chances de traçar as atividades necessárias para alcançá-la. Específico significa algo único, o oposto de geral, amplo. Dizer que sua meta é "ter lucro" ou "vender mais" são metas gerais, amplas e inespecíficas. Para definir objetivos/metas de forma específica utilize as três perguntas abaixo.

1°. What: O que será feito?

2°. Why: Por que será feito?

3°. Where: Onde será feito?

Exemplo de objetivo específico: “Quero vender mais treinamentos de gerenciamento de projetos de alto impacto visando melhorar o potencial dos clientes”.

Measurable

A única forma de medir os resultados de uma meta é quantificando o resultado da execução das tarefas. Medir o progresso ajuda você a se manter focado, cumprir seus prazos e se sentir empolgado ao alcançar seus resultados. Você deve definir um critério e um valor como parâmetro de mensuração e acompanhamento do progresso.

Exemplo de objetivo mensurável: “Quero vender 45% mais, em relação ao ano passado, de treinamentos de gerenciamento de projetos de alto impacto, através do portal, visando melhorar o potencial dos clientes”.

Attainable

Criar metas alcançáveis é fundamental para a motivação. Muitas pessoas acabam desistindo de seus objetivos por definirem metas inalcançáveis. Decomponha metas maiores ou complexas em itens menores com elevado grau de certeza de que irá alcançá-los. Pense na pergunta "Dada a situação atual, quão realista é este objetivo/meta?"

Relevant

A meta precisa estar alinhada com um propósito maior. Tenha em mente este propósito ao definir a meta. Uma meta relevante precisa responder sim às seguintes questões:

Esta meta faz sentido para mim?

Este é o momento certo para trabalhar nela?

Esta meta combina com nossos outros esforços e prioridades?

Eu sou a pessoa certa para realizar esta meta?

Esta meta faz sentido no atual momento sócio-econômico?

Time-bound

Toda meta precisa ser delimitada no tempo. A definição de prazo, além do fator motivacional, tem o papel de definir o período de tempo em que as tarefas serão executadas.

Exemplo de objetivo mensurável: “Quero vender 45% mais, em relação ao ano passado, de treinamentos de gerenciamento de projetos de alto impacto visando melhorar o potencial dos clientes, até o final do ano”.

Exemplos de metas SMART

A seguir outros exemplos completos e com a indicação da letra do critério SMART (em parênteses):
  • Aumentar em 20% (M, A, R), até o final do ano (T, A), o número de inscritos em nosso blog, focando em geração de conteúdo de gestão (S).
  • Faturar 10 milhões (M, A, R), no primeiro semestre (T, A), com a venda de nosso novo produto (S).
  • Contratar mais 20 funcionários (M, A) para a equipe de vendas (S, R) até o mês de setembro de 2018 (T);
  • Abrir 2 novas filiais (M, R, A). Uma em São Paulo até novembro de 2018 (S, T) e outra em Santa Catarina até março de 2019 (S, T);
  • Reduzir em 20% (M, R, A) a taxa de inadimplência dos clientes corporativos (S) até o lançamento do próximo produto em janeiro de 2019 (T, A);
  • Escrever um livro sobre liderança (S, R), com 210 páginas (M), até o final de setembro deste ano (T, A);
  • Caminhar 9 quilômetros por dia (M, R), todas as manhãs (S), até atingir o peso de 85 kg (T, A).

Verificação se a meta está bem escrita

É comum encontrar metas incompletas de definição. Por exemplo, "O projeto deve satisfazer seus clientes." Agora, veja esta meta escrita utilizando a técnica SMART "Nível de Satisfação Geral do cliente maior que 80% medido através de pesquisa de satisfação respondida no término do projeto".

De forma a validar se a meta está bem escrita, as perguntas a seguir precisam ser respondidas. Caso não consiga responder alguma pergunta, volte e reescreva a meta.

Qual meta devo cumprir para ter sucesso? (Specific)
Como saberei que estou progredindo para ter sucesso? (Measurable)

É possível cumprir a meta definida (desejo realista de 0 à 10 x a possibilidade de 0 à 10)? (Attainable)

Qual é a motivação para realizar esta meta? (Relevant)

Até quando a meta deve ser atendido? (Time-bound)
Para complementar o entendimento se a meta está bem escrita, utilize este checklist:
  • Especific
    • Resultado desejado: Qual resultado precisa ser alcançado?
    • Cliente: Para quem será o resultado (cliente, segmento)?
    • Propósito: Qual é o serviço, produto ou oferta?
  • Measurable
    • Métrica: Qual é o valor e a unidade para acompanhar o progresso?
  • Attainable
    • Viabilidade: Esta meta é realista dado os recursos disponíveis?
    • Esforço: Quais são os recursos necessários e disponíveis para realizar a entrega?
  • Relevant
    • Propósito: Qual é o serviço, produto ou oferta?
    • Entregável: Qual é o entregável que chega no resultado?
  • Time-related
    • Data alvo: Quando o resultado precisa ser alcançado?

Última dica

Para encerrar, a última dica diz respeito à formulação de metas pessoais.

Metas pessoais, precisam depender apenas de você para aumentar suas chances de sucesso. Por exemplo, "Ganhar aquela promoção" não depende apenas de você, depende também da pessoa que fará a avaliação.

Entretanto, "Obter a experiência e as competências necessárias para ganhar aquela promoção" dependem somente de você.

Referências

  • Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review; Nov81, Vol. 70 Issue 11, p35-36. AMA FORUM.
  • https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
  • https://boardview.io/blog/get-smart-in-defining-smart-goals/
  • https://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_94.htm
  • https://www.mindtools.com/pages/article/smart-goals.htm

Nos dias atuais, de recessão, crise econômica e escassez de recursos (físicos, financeiros e humanos) uma atividade de extrema importância para qualquer gestor é definir corretamente o que fazer primeiro e o que deixar para um segundo momento, ou até mesmo descartar.
Toda vez que precisamos utilizar recursos limitados compartilhados em vários projetos se faz necessário o uso de práticas de gerenciamento de portfólio. Neste artigo, discutiremos uma técnica de priorização, que nada mais é do que definir uma ordem em que as coisas ocorrerão.
Sugiro a leitura do artigo “Não sei qual dos projetos fazer primeiro, qual eu priorizo” que sugere uma maneira rápida e objetiva para você começar a priorizar seus projetos.
Como mencionado no artigo, o primeiro passo para a priorização é definir os critérios mensuráveis a serem utilizados. Um estratégia que tem tido muito retorno é você se colocar no lugar do cliente (seja ele interno ou externo) e avaliar os critérios que geram Valor para o Negócio.
Sob esta ótica, uma técnica amplamente utilizadas para priorização de projetos, produtos, serviços ou atributos de produtos (entenda como requisitos) é a técnicaMoSCoW. A seguir, apresentaremos a técnica sendo utilizada para priorização de escopo de projetos ou requisitos de produtos. Entretanto, você também pode utilizar esta mesma técnica para classificar e priorizar os projetos você fará primeiro por estarem mais alinhados com seu planejamento estratégico.

Must, Should, Could, Want

MoSCoW é acrônimo das palavras, em inglês, Must, Should, Could, Want (Won’t have for now). É uma técnica que pode ser utilizada para classificar e priorizar projetos, escopo de projetos ou requisitos de produtos, sempre preocupado com ovalor para o negócio.
  • Must: escopo ou requisitos nesta classificação são aqueles que devem estar presentes, sua ausência torna o projeto ou o produto insignificante. Ou seja, tudo que é imprescindível para o escopo do projeto ou do produto. Especificamente, quando se trata de produtos são as funcionalidades do core business do produto, sem elas o produto perde o sentido. Imagine um aparelho celular que tenha os requisitos para controlar os seus contatos e o despertador e, que não te possibilite fazer ligações. Faz algum sentido lançar este produto como um celular?!
  • Should: requisitos nesta classificação são aqueles que deveriam estarpresentes, são requisitos que agregam mais valor ao negócio se estiverem presentes. Em produtos, são funcionalidades importantes, porém não são imprescindíveis.
  • Could: requisitos nesta categoria não são importantesapesar de serem interessantes. Ou seja, o produto pode ou não ter estes requisitos que mesmo assim será aceito pelos clientes (desde que tenham requisitos must).
  • Won’t have for now: nesta classificação ficam os requisitos que não agregam valor no momento. Destaque especial para a expressão “no momento”, pois vivemos em constante mudanças e o cenário atual e o contexto atual podem mudar e requisitos nesta categorias podem passar a classificados em outras categorias. Em outras palavras, mantenha o registro destes requisitos, pois pode ser que no futuro passem a gerar valor para o negócio.

Como utilizar esta técnica para classificar e priorizar requisitos de um produto ou serviço?

  1. Liste todos os possíveis requisitos.
    • Como? Faça uma sessão de brainstorm.
  2. Com um grupo de pessoas multidisciplinar, classifique cada requisito em Must, Should, Could e Won’t.
    • Como? Experimente um Planning Poker.
  3. Pronto, sua lista de requisitos priorizados em Must, Should, Could está pronta. Agora faça o planejamento das entregas seguindo a priorização.

Futuros problemas

A depender da cultura organizacional de sua empresa, surgirão alguns dos seguintes obstáculos e você não conseguirá trabalhar adequadamente:
  • Preciso manter minha equipe alocada 100%”. Nestes casos você trabalhará em requisitos de qualquer classificação.
  • Precisamos entregar algo para faturar logo”. Nestes casos você trabalhará nos menores requisitos para faturar logo, independentemente da classificação.
  • Todos os requisitos são imprescindíveis”. Nestes casos vocês perderão muito tempo discutindo o que fazer primeiro, até que alguém encerrá a conversa dizendo para fazer tudo.
  • Vários outros obstáculos acontecerão.
Tenha em mente que algumas pessoas não conseguem priorizar, pois para isto é necessário tomar decisões. Para tomar decisões é necessário ter coragem para arcar com as consequências, coragem para errar...Para estas pessoas, digo: tudo é aprendizado.



Começo este artigo apresentando o manifesto para desenvolvimento ágil de software:
“Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:
Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
Software em funcionamento mais que documentação abrangente
Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
Responder a mudanças mais que seguir um plano
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita valorizamos mais os itens à esquerda.”
Coloquei em negrito um ponto muito importante e que muitas vezes é esquecido ou mal interpretado. Há valor em todos os itens do lado direito (processos e ferramentas, documentação, negociação de contratos e um plano) e há mais valor nos itens do lado esquerdo. Importa muito mais as pessoas (clientes e equipe de desenvolvimento) e produtos entregue continuamente e operacional e, como tudo, haverá mudanças e precisamos aceitar este fato bem como nos adaptarmos a elas.

Com esta breve introdução iremos falar de uma ferramenta que auxilia na comunicação das pessoas e facilita o desenvolvimento de software para termos entregas contínuas. Falaremos das Histórias de usuários.

História de usuários é o nome dado a técnica de identificar e descrever requisitos que atendam as necessidades de negócio. Sendo assim, para escrever histórias é necessário estar na posição do cliente (preferencialmente o próprio cliente deve escrever) e pensar em ganhos para o seu negócio.

O manifesto ágil fala da interação entre cliente e equipe de desenvolvimento de software, as histórias de usuários efetivam esta interação. O cliente expõe para a equipe de desenvolvimento sua história, ele diz o que precisa e quais serão os ganhos para o seu negócio, da mesma forma apresenta como saberá que a história entregue lhe atenderá. Esta seção de conversa dará as informações necessárias para a equipe de desenvolvimento entender qual é o objetivo daquilo que eles irão fazer, dessa forma, poderão desempenhar um trabalho melhor.
Histórias de usuários é uma forma de facilitar a comunicação e entendimento do cliente e da equipe do projeto.

Para qualquer processo de comunicação ser eficiente é necessário que:
  • tenha uma linguagem comum entre todos os envolvidos
  • tenha simplicidade
  • seja objetivo
  • utilize-se de várias técnicas para melhorar a comunicação e o entendimento
  • dê preferência a comunicação face-a-face.

As histórias precisam de uma estrutura para se tornarem eficientes. Esta estrutura considera quem irá interagir com o produto (papeis, personas), que função será realizada (ações, rotinas) e ainda informa porque esta função precisa ser feita (efeito no negócio, efeito no produto). A estrutura pode ser representada da seguinte maneira:

Como um <papel/usuário> eu gostaria de <função> para <valor para o negócio>.

Veja o exemplo a seguir:
Como um cliente eu gostaria de pagar usando meu cartão de crédito para poder parcelar minhas compras.

Observações:
  • Aceitar MasterCard, Visa e Amex

Restrições:
  • Parcelar, no máximo, em 10x
  • Cliente não pode estar no SPC

As observações são regras de negócio que o cliente precisa que sejam cumpridas para a história funcionar agregando valor ao negócio. Já as restrições são limitações impostas pelo cliente.

Para identificar os papéis envolvidos no sistema faça o seguinte:
  1. Identifique os principais usuários
  2. Identifique os papéis desempenhados pelos principais usuários
  3. Organize, revise e consolide a lista de usuários e papéis.
O verso do cartão é utilizado para descrever como a história será aceita, são os critérios de aceitação. Quanto melhor discutido os critérios de aceitação mais informações haverá para o desenvolvimento das histórias.

Assim como as histórias, também há uma estrutura para escrita dos critérios de aceitação. Estes devem conter uma descrição do cenário atual (pre-condições), indicar uma ação e informar o comportamento esperado. Para mais detalhes leia BDD. Use a estrutura abaixo:

Dado que: pre-condição, descreve o cenário atual
Quando: indica o papel e a ação
Então: informa o resultado esperado

Critérios de aceitação (verso do cartão)

Cenário 1: Compra com MasterCard válido
  • Dado que o cartão utilizado é MasterCard
  • E está válido
  • Quando o cliente confirmar a compra
  • Então exibirá a mensagem “Compra realizada com sucesso”


Cenário 2: Compra com outros cartões válidos
  • Dado que o cartão é de outra bandeira
  • E está válido
  • Quando o cliente confirmar a comprar
  • Então exibirá a mensagem “Cartão não aceito”


Cenário 3: Compra com MasterCard expirado
  • Dado que o cartão é MasterCard
  • E está expirado
  • Quando o cliente confirmar a comprar
  • Então exibirá a mensagem “Compra não realizada, pois o cartão está expirado”
As histórias precisam ser muito específicas e objetivas, pois dessa forma facilitará o entendimento de todos os indivíduos. Pode acontecer no início que algumas histórias não fiquem claras o suficiente, isso pode ser devido a falta de objetividade e especificidade. Pode estar claro para o cliente, mas não totalmente para a equipe, são histórias grandes. Estas histórias devem ser subdivididas em histórias menores.

Uma maneira de auxiliar no entendimento das diversas histórias geradas é um agrupamento por similaridade, ou seja, podemos reunir as histórias que tratam de um mesmo Tema. Veja na imagem a seguir que as histórias estão agrupadas por cores que representam um mesmo tema:


Como o cliente torna conhecida suas necessidades?

Existem várias formas de coletar as histórias de usuários, e a mais valiosa é o Workshop de requisitos, encontro com a equipe de desenvolvimento em que o cliente apresenta suas histórias e o valor para o negócio. Outras técnicas que podem ser utilizadas são entrevistas com usuários, preenchimento de questionários e observação de campo.

E agora que sabemos o que o cliente quer, como criar as atividades de desenvolvimento?

Uma vez que as histórias dos usuários estão escritas e há o entendimento da equipe, agora é necessário criar as atividades de desenvolvimento.

A imagem a seguir, apresenta um modelo genérico de arquitetura dividido em cinco camadas. As atividades técnicas necessárias para implementar as histórias podem estar relacionadas em uma ou mais das camadas da arquitetura. A equipe precisa então discutir como transformar as histórias de usuários em atividades de desenvolvimento seguindo o modelo de arquitetura.


Boas práticas relacionadas com a escrita de histórias de usuários

No momento da escrita das histórias tenha em mente as seguintes informações para produzir histórias mais eficientes:
  • Histórias devem ser bem específicas
  • Defina os papeis dos usuários envolvidos
  • Defina personas para facilitar o entendimento das histórias
  • Escreva em voz ativa
  • Use os atributos INVEST
  • Use personas
  • Evite superlativos, tais como “melhor”, “mais”
  • Evite linguagens subjetivas, tais como “amigável”, “fácil de usar”, “econômico”
  • Evite frases comparativas, tais como “melhor que”
  • Evite frases com lacunas, tais como “se possível”, “conforme apropriado”.

Finalmente, a prática leva à perfeição. Quanto mais histórias você escrever e entregar mais domínio você terá para produzir histórias cada vez melhores.
Você sabia que uma forma de combater incêndio florestal é provocando um novo incêndio?
Sim. Isso mesmo. Você cria um incêndio controlado em uma faixa da vegetação. Dessa forma, quando o incêndio principal chegar na faixa já queimada o fogo irá acabar pois não haverá mais vegetação a ser queimada.
A técnica de combate a incêndio florestal pode ser utilizada no seu dia a dia. Você, como muitos profissionais, vive apagando incêndios. Você pode decidir por continuar apagando incêndio de forma reativa, ou você poder criar seus próprios incêndios para ter mais controle.
Imagine este cenário hipotético:
Um gerente super competente gerenciando alguns projetos complexos dentro da organização. Este gerente tem um desejo ardente de assumir mais projetos (pelos seus próprios motivos). No entanto, como ele centraliza as tomadas de decisões e realiza algumas atividades chave do projeto, não “consegue tempo” para assumir novos projetos. Com certa frequência integrantes de sua equipe deixam o projeto e a empresa, então o gerente precisa assumir algumas atividades deixadas pelos profissionais que saíram….
Esta centralização, algumas vezes baseadas nos pensamentos “não tenho tempo para ensinar outra pessoa”, “eu faço melhor que qualquer um” ou “eu faço com melhor qualidade” funciona como uma bola de ferro que prende o gerente e não o deixa se mover direito.
E os incêndios continuam surgindo...
Para este gerente é necessário que ele entenda que quanto mais ele delegaratividades, maiores serão as suas chances de assumir novos projetos e novas habilidades.
Para delegar é necessário estabelecer um ambiente de confiançaatuar como coach e fornecer feedback constante.
Quando atribuímos parte de nossas atividades para outras pessoas estamos os desafiando e gerando motivação. Consequentemente estaremos aumentando o desempenho e a produtividade da equipe.
Delegar não é uma atividade fácil e precisa de esforço e planejamento. Porém, é um investimento com resultados surpreendentes.
Delegar não é uma atividade fácil e precisa de esforço e planejamento
Entenda o que, hoje em dia, impede um gerente de delegar com sucesso:
  • Insegurança quanto ao seu futuro. Acredita que atribuindo responsabilidades a outras pessoas estará perdendo status dentro da empresa.
  • Acredita que os outros não possuem a capacidade para realizar o trabalho. Esta falta de confiança é um motivador para o gerente continuar centralizando.
  • Falta de habilidades para treinar os outros.
  • Satisfação pessoal com a tarefa ocorre, normalmente, quando o gerente era alguém técnico que assumiu a posição de gestão.
  • “Eu sempre fiz esta atividade”, o hábito impede que o gerente atribua a atividade para outra pessoa.
  • Inabilidade de encontrar outra pessoa para fazer o trabalho.
  • Sentimento de “falta de tempo” para ensinar outra pessoa.
  • Pensamento "eu faço melhor".
Devemos praticar a delegação constantemente. Quando você delega, você ganha tempo para focar em atividades mais importantes, as competências e a motivação de sua equipe aumentam significativamente, permite que você pense, planeje e se desenvolva para o futuro.

O que preciso fazer para delegar?

  • Crie uma lista com todas as suas tarefas. Após, identifique que tarefas específicas você pode atribuir a outras pessoas.
  • Identifique quem são os profissionais que podem assumir estas atividades.
  • Avalie o quanto de cada uma das atividades você pode delegar. Pode ser total ou parcial.
  • Mapeie que tipos de conhecimentos e aprendizados são necessários para cada pessoa que você considera que pode receber a atividade.
  • Avalie como motivar os profissionais para fazerem as atividades. Tente dizer que é uma oportunidade de ampliar seus conhecimentos e de desenvolvimento profissional.
Seu planejamento para delegar está pronto, porém ainda é necessário mais trabalho para uma delegação de sucesso.
  • Faça uma treinamento para a atividade que você está delegando. Frequentemente, forneça incentivos e feedback.
  • Elabore um plano de acompanhamento periódico. Por exemplo, no início defina 2 ou 3 encontros de feedback na semana. À medida que o profissional adquirir os conhecimentos necessários para as atividades aumente o período dos intervalos.
  • Deixe claro qual é o grau de autoridade que você está delegando. Não se esqueça, você ainda será o responsável pela atividade, mesmo tendo outra pessoa a executando.
  • Comunique a outras pessoas quem irá realizar as atividades.
  • Faça da atividade de delegar uma rotina.

Não se esqueça, delegar aumenta a motivação de sua equipe. Equipe motivada entrega melhores resultados.



Um novo modelo alternativo de negócio está presente nos dias de hoje e torna necessário repensarmos nossos atuais modelos.
Neste novo paradigma, chamado economia do compartilhamento, os bens duráveis são vistos como objetos de uso temporário e, portanto, o acesso passa a ser mais importante que a posse. Isso possibilita a redistribuição, o compartilhamento e reutilização de bens ociosos ou que em geral não serão mais reutilizados pelos seus proprietários. Alavancando esta nova economia está a geração Milênio, jovens entre 20 e 35 anos, que adotou a filosofia do compartilhar.
A filosofia da economia do compartilhamento está em sintonia com a gestão do conhecimento, que desde suas mais remotas origens trata o compartilhamento como peça chave fundamental.
Manter o conhecimento para si é como manter um bem sem uso dentro da empresa
O conhecimento é um recurso de grande valor dentro das organizações. Quanto mais é compartilhado mais facilmente se reproduz. Ao mesmo tempo ele se obsoleta rapidamente, tornando-se um bem ocioso. Em definitivo, compartilhar conhecimento assume papel de atividade organizacional essencial para garantir que novos conhecimentos sejam construídos, evitando sua obsolescência e garantindo a contínua geração de valor dentro do ambiente organizacional.
Conhecimento é um recurso de grande valor, mas torna-se obsoleto se não for compartilhado.
Provoco o leitor a refletir: Porque somente agora e economia do compartilhamento está tomando forma? Será mesmo apenas por causa da evolução tecnológica? Como em toda a evolução da humanidade, há dois grandes grupos, os que olham o futuro com medo, insegurança e ceticismo, e “os outros”.

E você, em qual grupo se encontra?


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Artigo publicado no Anuário 2015, Ano 7, Número 7 da SUCESU-RS e no link